sweet-spot-honkbal

Sinds een klein jaar waren ze één team, de bedrijfsvoeringmanagers van een gefuseerde zorginstelling. Dat was niet zonder slag of stoot tot stand gekomen. Want ook al stonden ze allemaal achter de fusie, de vooroordelen over ieders persoonlijke managementkwaliteiten waren niet mis. Ik trok een tijdje met ze op om te werken aan het opbouwen van onderling vertrouwen en na een paar intensieve teamsessies was de lucht geklaard. In de maanden die volgden had ik soms even contact en werd duidelijk dat de groep goed op stoom kwam. We spraken af een half jaar later een follow-upmiddag te plannen.

Twee weken voor de afgesproken middag was er mail: ‘Esther, er heeft zich een incident voorgedaan tussen mij en een collega dat helemaal niet goed voelt! kunnen we dat agenderen op de terugkommiddag?’. Dat ging echter niet zo gemakkelijk: na beide telefonisch gesproken te hebben bleek de betrokken andere collega geenszins bereid de kwestie in de groep te bespreken, omdat beider emoties hoog waren opgelopen. Wat te doen?

Ondertussen had een derde teamlid van de ruzie had gehoord en was in actie gekomen. Hij had beide op het hart gedrukt met elkaar in gesprek te gaan. Na wat tegensputteren zochten ze elkaar inderdaad op en aanvaardden over en weer de excuses over het gebruik van verwijtende woorden en over het escaleren van de kwestie naar de raad van bestuur. De stoom was daarmee van de ketel en op de teammiddag besprak de hele groep het voorval diepgaand onder de noemer: ‘wat doen wij als MT wanneer het tussen twee van ons vastloopt?’.

In de drukke en vaak stressvolle dagelijkse praktijk van professionals is de omgang met conflict lang niet altijd zo constructief als in het voorbeeld hierboven. Druk vergroot de natuurlijke neiging om de oorzaak te leggen in het functioneren van de ander, te framen als machts- of principiële kwestie en te proberen om de eigen macht te vergroten ten koste van de ander; shamen en blamen.

In slimme teams nemen mensen bij botsingen in de groep zelf het initiatief voor een helend proces en stimuleren ze daarmee de zogenaamde ‘sweet spot of conflict’. Ze initiëren een machtsvrije zone, houden het conflict klein, erkennen de ander en houden rekening met zijn behoeften. Ze kennen en hanteren hun eigen emoties en hebben zicht op de complexiteit van de sociale dynamiek. Conflict klein houden door het groots te benaderen, kan van spanningen in samenwerking een leermoment voor de hele groep maken.

Esther Veldhuijzen van Zanten

[1] Volgens Eva van de Fluit in het haar proefschrift ‘Professionals en ‘the sweet spot of conflict’, een etnografische studie onder vliegers’ kunnen conflicten in samenwerking niet vermeden worden en is het noodzakelijk om ze te managen; een bescheiden hoeveelheid inhoudelijk conflict in combinatie met de afwezigheid van affectief conflict leidt tot volgens haar onderzoek onder vliegers bij KLM tot een optimaal conflict’.